Sviluppo e Riorganizzazione dell'Aftersales nel Settore Machinery Industriale
Da funzione reattiva centrata sui ricambi a driver strategico di crescita e servitizzazione
Un gruppo industriale multi-divisione con fatturato consolidato di circa 130M€ si è trovato a gestire una divisione Aftersales di circa 10M€ caratterizzata da una gestione frammentata e da una mentalità focalizzata sul "pezzo di ricambio" anziché sul valore del servizio completo. Il mandato affidato: sviluppare il business Aftersales, riorganizzare struttura e processi, introdurre logiche di servizio ricorrente e avviare un percorso di servitizzazione, garantendo al contempo continuità manageriale attraverso l'identificazione di un successore interno.
Il progetto ha portato a una crescita del fatturato Aftersales del +14,1%, superando l'obiettivo di budget del +11,4%, nonostante un'implementazione parziale del piano e investimenti inferiori a quanto originariamente previsto. Il risultato conferma la validità dell'impostazione strategica e organizzativa adottata, dimostrando come l'eccellenza manageriale possa generare risultati significativi anche in presenza di vincoli operativi.
Il Contesto: Un Service Reattivo in un Gruppo Industriale Complesso
Il gruppo industriale presenta una storia consolidata di oltre 60 anni nel settore machinery, articolato in 4 Business Unit con competenze tecniche distintive. Nonostante la solidità produttiva e un fatturato consolidato importante, la divisione Aftersales rappresentava solo il 7-8% del fatturato totale, attestandosi intorno ai 10 milioni di euro.
Criticità Organizzative Rilevate
  • Cultura aziendale fortemente orientata al prodotto e alla vendita del singolo ricambio
  • Assenza di integrazione strutturale tra funzioni Tecniche e Commerciali
  • Mancanza di visione lifecycle: il cliente veniva seguito in modo episodico post-vendita
  • Processi non standardizzati e assenza di KPI formalizzati per il Service
  • Limitata valorizzazione commerciale dell'expertise tecnica disponibile internamente

Il potenziale di marginalità e ricavi ricorrenti era significativo ma non espresso. La frammentazione organizzativa impediva di trasformare competenze tecniche distintive in offerte di servizio strutturate e scalabili.
Il Mandato: Crescita e Riorganizzazione
L'obiettivo del progetto è stato definito su due direttrici parallele: accelerazione della crescita economica e trasformazione organizzativa strutturale.
Obiettivi di Business
  • Sviluppare significativamente il fatturato della divisione Aftersales
  • Aumentare la marginalità attraverso politiche di pricing più evolute
  • Introdurre modelli di servizio ricorrente e contrattualizzato
  • Attivare partnership pilota per testare logiche di Product-as-a-Service
Obiettivi Organizzativi
  • Riorganizzare ruoli e processi della funzione Service
  • Definire SLA e procedure di escalation formalizzate
  • Avviare il percorso verso la servitizzazione dell'offerta
  • Identificare e formare un successore interno per garantire continuità manageriale
La sfida consisteva nel bilanciare l'esigenza di risultati economici rapidi con la necessità di costruire fondamenta organizzative solide per una crescita sostenibile nel medio-lungo periodo.
L'Approccio: Tre Cantieri di Trasformazione
L'intervento è stato strutturato secondo una metodologia basata su tre pilastri interconnessi, ciascuno con obiettivi specifici e metriche di controllo definite. L'approccio ha privilegiato interventi ad alto impatto realizzabili nel breve periodo (Quick Wins) affiancati da iniziative di medio termine per la costruzione di capacità organizzative durature.
Business & Service Strategy
Evoluzione del modello di offerta commerciale
  • Revisione politiche di Smart Pricing su famiglie di prodotto critiche
  • Creazione di Bundle e Kit di servizio standardizzati
  • Sviluppo di Service Contracts ricorrenti e Service Pack integrati
  • Attivazione di Partnership pilota con Key Account
Technical Service & Process Governance
Standardizzazione e formalizzazione operativa
  • Definizione di SLA per tempi di risposta e risoluzione ticket
  • Implementazione di Escalation Process strutturati
  • Ridefinizione ruoli: da team tecnico generalista a struttura specializzata
  • Riorganizzazione Help-Desk e Field Service Engineering
Integration & Digital Enablement
Ecosistema digitale integrato
  • Progettazione architettura Service Pack digitale
  • Integrazione Digital Solutions proprietarie (IoT, Digital Twin)
  • Implementazione tool operativi per pianificazione e tracciabilità
  • Sviluppo piani di manutenzione predittiva e diagnostica remota
Questo modello di intervento non si limita a fornire soluzioni tattiche, ma costruisce un framework metodologico replicabile, capace di guidare la trasformazione da centro di costo reattivo a centro di profitto proattivo.
Le Difficoltà (Gestite)
Ogni progetto di trasformazione organizzativa incontra resistenze e vincoli. La trasparenza nella gestione di queste criticità rappresenta un elemento di credibilità professionale.
Implementazione Parziale di Iniziative Digitali
Alcune componenti della roadmap digitale, in particolare l'attivazione del CRM Service centralizzato, non sono state implementate nei tempi previsti a causa di priorità aziendali concorrenti e limitazioni di budget IT.
Mitigazione: Utilizzo di soluzioni temporanee basate su tool esistenti per garantire comunque la gestione strutturata dei ticket e della pipeline commerciale.
Carenze Storiche su Service BOM
La qualità e completezza delle distinte base di servizio presentava lacune significative, eredità di anni di gestione non standardizzata e di produzione custom.
Mitigazione: Avvio di un progetto di bonifica strutturato e definizione di nuove procedure di ingaggio tra Ufficio Tecnico e Service per le commesse speciali.
Limitazioni di Business Intelligence
L'assenza di dati storici strutturati e il disallineamento tra sistemi ERP hanno reso inizialmente difficile l'analisi quantitativa e il monitoraggio degli indicatori di performance.
Mitigazione: Creazione di una "Data Factory" dedicata per estrarre, riconciliare e strutturare i dati necessari ai processi decisionali.

Messaggio chiave: Il modello strategico e organizzativo è stato validato nonostante vincoli operativi significativi e investimenti inferiori al previsto. Questo dimostra la robustezza dell'impostazione manageriale adottata.
L'Impatto Strutturale
Al di là dei risultati economici immediati, il progetto ha generato trasformazioni organizzative profonde e durature che rappresentano il vero valore a lungo termine dell'intervento.
Riorganizzazione Ruoli e Competenze
  • Service Manager: Identificato e formato il successore interno, garantendo continuità manageriale
  • Product Manager Aftersales: Creati due nuovi ruoli dedicati (Printing e Tissue) per presidiare strategicamente le divisioni
  • Field Service Engineers: Trasformazione da supporto tecnico reattivo a customer success proattivo attraverso piani di upskilling strutturati
  • Back Office Commerciale: Rafforzamento della componente amministrativa per gestire contratti di servizio ricorrenti
Rafforzamento Governance
KPI e Metriche
Introduzione di dashboard di controllo con indicatori di performance service-specifici
SLA Formalizzati
Definizione tempi di risposta e risoluzione per categoria di intervento
Processi Standardizzati
Documentazione procedure operative e escalation strutturate
Evoluzione Culturale
Il cambiamento più significativo riguarda lo shift culturale: da una logica di "supporto tecnico reattivo orientato al pezzo di ricambio" a una visione di "customer lifecycle management" in cui il servizio diventa elemento di differenziazione competitiva e generatore di marginalità ricorrente.
Questa trasformazione culturale, pur richiedendo tempo per consolidarsi pienamente, rappresenta la base per l'evoluzione futura verso modelli di servitizzazione avanzati.
Cosa Dimostra Questo Progetto
Al di là dei numeri specifici, questo case study offre alcuni insight strategici rilevanti per imprenditori e manager che si trovano a gestire funzioni Aftersales in contesti industriali complessi.
L'Aftersales è un Moltiplicatore di Marginalità
In molte realtà industriali, la funzione Aftersales viene gestita come "centro di costo necessario" anziché come opportunità di business. Questo progetto dimostra che, con l'impostazione corretta, l'Aftersales può diventare un driver di crescita con marginalità superiori rispetto al business prodotto.
La chiave sta nel passare dalla logica del ricambio spot alla logica del servizio ricorrente e della relazione continuativa con il cliente installato.
La Servitizzazione Richiede Organizzazione Prima della Tecnologia
Esiste la tentazione di affrontare la trasformazione service attraverso grandi investimenti in piattaforme digitali (IoT, AI, Digital Twin). Questo progetto dimostra che l'eccellenza manageriale, la riorganizzazione dei processi e la chiarezza strategica generano risultati significativi anche prima degli enabler tecnologici.
La tecnologia amplifica un'organizzazione ben strutturata, ma non può sostituire competenze manageriali, processi definiti e cultura orientata al servizio.
I Risultati Seguono una Corretta Impostazione Manageriale
Il superamento del target di budget (+14,1% vs. +11,4%) nonostante implementazione parziale e investimenti inferiori al previsto conferma che la solidità dell'impostazione strategica e organizzativa è il vero fattore critico di successo.
Quick wins tattici, revisione pricing, creazione di nuovi ruoli e formalizzazione dei processi hanno generato valore immediato e costruito le fondamenta per crescita sostenibile futura.
"Un percorso di trasformazione che ha convertito una funzione di supporto in un driver strategico di profitto, dimostrando che la servitizzazione è prima di tutto un tema manageriale e organizzativo, non solo tecnologico."
Esiste un Potenziale di Crescita Non Ancora Espresso
Se la funzione Aftersales della tua azienda è ancora gestita in modo reattivo, con logiche orientate al singolo ricambio piuttosto che al valore del servizio, è probabile che esista un significativo potenziale di marginalità e ricavi ricorrenti non ancora espresso.
Segnali che Indicano Potenziale Inespresso
  • Fatturato Aftersales inferiore al 15% del fatturato totale
  • Marginalità service inferiore rispetto al business prodotto
  • Assenza di contratti di servizio ricorrenti o manutenzione programmata
  • Mancanza di integrazione tra funzioni tecniche e commerciali
  • KPI service non formalizzati o non monitorati sistematicamente
  • Cultura aziendale orientata al prodotto più che al lifecycle del cliente
Come Possiamo Supportarti
Offriamo supporto strategico e operativo per imprenditori e manager che vogliono sviluppare il potenziale della loro funzione Aftersales:
  • Assessment Aftersales: Analisi gap organizzativo e quantificazione potenziale di crescita
  • Progetti di Riorganizzazione: Ridefinizione ruoli, processi, governance e KPI
  • Percorsi di Servitizzazione: Sviluppo modelli di servizio ricorrente e Product-as-a-Service
  • Interim Management: Presidio operativo della trasformazione con identificazione successore interno
Contattaci per una conversazione esplorativa sul potenziale di crescita della tua funzione Aftersales.